大约在这个时候，杰克偶然发现了《可预测收入》杂志的摘要，名为“销售人员为什么不应该进行潜在客户开发”。他和联合创始人乔治·普西哈里斯 (George Psiharis) 意识到，他们最终必须让团队专业化，包括组建一支内部外向型团队。他们打电话给我们。重启 Clio 销售增长的第一步是将这支由 18 名普通销售代表组成的团队转变为三个专业团队，每个团队由 6 名销售代表组成。最初的三位销售代表很轻松。“世界是他们的牡蛎”：他们对内向型销售很感兴趣；他们不需要结构化；他们可以挑选潜在客户和交易来达成大量业务，他们不需要地域划分。当 Clio 拥有 10 名销售人员时，他们开始感 whatsapp 号码 受到成长的烦恼。
- 该团队经常互相干扰，例如无意中开始做同样的交易。
- 球队中存在很多不健康的竞争，他们不愿意互相帮助。
- 由于没有销售“系统”或支持，销售代表的成功完全取决于他们自己的成败。
Clio 设立了三个（而不是四个）关键销售岗位
Clio 的管理团队认为，如果销售团队能够互不干扰，齐心协力，系统地分解和应对市场，他们的业绩会更好。他们借鉴了 Predictable Revenue 的专业化理念，并根据自身情况进行了定制，创建了三个新岗位：
- 六名探矿者：负责进入更大的律师事务所。
- 六名结算员（客户经理）：负责结算大型律师事务所的业务。
- 一个由六名代表组成的“参与团队”：既负责接收潜 解决复杂问题的方法并有 在客户的回复，又负责完成小型律师事务所/交易（月收入低于 100 美元）。
为了实现这一转变，Clio 不得不重新设计许多重要的销售系统：设计新的角色、新的配额、新的薪酬方案、创建区域系统（他们之前从未有过）、确定哪些销售代表应该加入哪个团队、更改 Salesforce.com 等等。他们一头扎了进去。
经验教训
#1) 简化薪酬： 过去的薪酬计划对符合配额资格的交易类型制定了繁琐的规章制度。Clio 试图利用这些规则来引导正确的行为，但却造成了太多的混乱和障碍。例如：Clio 过去对渠道合作伙伴的交易设置了诸多规则和条件，即使合作伙伴达成交易，销售人员通常也得不到任何好处。现在，无论收入来自哪里，1 美元就是 1 美元。通过简化令人困惑的薪酬条件，销售人员和合作伙伴能够更好地合作，并达成更多交易，因为每个人的利益都一致了。
# 2) 过渡期间销售人员薪酬过高： 重组期间，Clio 向团队支付了三个月的固定费用/固定奖金，同时收集数据并制定新的配额和目标。Clio 希望团队能够安心地适应新模式，而不会分心。
#3) 营造协作而非竞争的销售环境： 有趣或友好的竞争有益且 电话线索 能激发活力。有害或“真实”的竞争会扼杀你的团队。通过转向区域+专业化，销售团队不再感到零和博弈。杰克说，他们现在拥有一支“协作性极强的销售团队”，彼此帮助达成交易，互相支持，交流经验、最佳实践和销售技巧。此前，这种情况从未发生过。